离开四大一年多，见到过一些role model，他们的一言一行有时候就像镜子一样照出了我很多习以为常的、过去在四大保留下来的工作习惯和工作状态，不由得都感到脸红。所以，想好好检讨和批判一下过去的自己，讨论一下究竟四大的经理在哪些方面可以做得更好？

当然，衡量一个经理的好坏有很多维度，抛开技术能力、客户承接能力、客户关系维护等不谈，此篇仅从四大经理对管理“小朋友”（指四大经理以下级别的员工，主要是senior和associate，为便于叙述，统一以“小朋友”代称）的角度进行讨论。

写这篇文章前，我没有特意去网上搜、也没有去向现在的四大小朋友做深入的了解，不知道现在的小朋友在讨论四大的时候，是不是还是我做小朋友那会经常讨论的话题：经理给不给批OT（文中带有四大工作环境常用英语，介意者轻喷），客户态度好不好，某个项目的出差多不多，等等……

但是，我还是经常听到一些四大小朋友对这份工作的抱怨，抱怨对象有工作强度，有工作内容，也有工作环境，当然也有关于人的，其中最多的可能就是项目经理（即大家常说的MIC）了。

通常，小朋友们对是不是一个好的MIC的判断标准主要包括：

•OT和报销批的爽不爽快

•手上的项目是不是好项目（虽然每个人对好的定义不同，共有的特征往往是收费高、事情少）

•会不会和staff一起加班

•能不能搞定难搞的客户

•能不能搞定难搞的合伙人

虽然这些标准很大程度上直接影响了小朋友在四大过得是不是“爽”，但是小朋友在抱怨以外，完全可以自问一句：你对经理的标准是不是定得太低了一点？

同样，经理们也可以问问自己，在人员管理上，是不是称得上一个好经理。

一、是否能够有效地为下属排除工作中的障碍？

大部分四大的小朋于与经理之间在工作上的配合模式是这样的：小朋友起草—经理复核—小朋友修改—经理再复核。

诚然，经理除了承担复核工作以外，还要承担很多小朋友不会经手的事情，比如拜访客户、挖掘新的业务机会等。但这并不等于，经理只“复核”就可以了。

事实上，staff在起草工作过程中，可能面临非常多的难题，比如客户的不配合、senior找不到合适的associate，各个team之间开会时间协调不好，甚至可能只是公司电脑不能兼容某个工作软件，都可能非常影响工作进度。但是，这类问题在四大的工作环境中，被归类为“这都要经理来管，那经理迟早得累死”的问题。所以，小朋友需要花很多精力和时间去解决这些“小问题”，但是并不能直接反映在工作业绩上。

比较好的做法是，在项目的推进过程中，经理对项目的进程以及推进中的问题保持一定的关注度和询问频率，当其得知某些问题（哪怕是很小、很琐碎的）在严重影响进度，且依靠小朋友的影响力和拥有的资源无法解决的时候，就很有必要介入并帮助解决。举个简单的例子，比如现在小朋友的问题是公司电脑不能安装某个软件、导致不能做某个工作底稿，经理不需要帮助小朋友去找出一个可以安装的软件（这应该是小朋友在找到经理之前就已经努力过的），但是有责任也应有能力去找IT部门谈谈并取得特殊安装权限的approval。

经理要有能力辨别哪些是小朋友能力之外不能排除的障碍，同时也有责任为小朋友们排除障碍，这是为了保证项目的工作质量和工作效率；同时，也要有能力辨别哪些是需要他们自己在独立完成的过程中才能建立信心和累计经验的，这是为了培养他们的能力。

To经理：要为他们排除障碍和争取资源，且要让他们感觉到不是一个人在战斗。

二、脱离客户和合伙人的监督，是否可以带领团队进行有效的项目控制？

四大的工作有太多的deadline，经理每天都被这些deadline压迫着，如果有一个小朋友非常配合给力，给经理在deadline前预留足够多的时间进行工作的复核，或者能够及时地提醒经理关于timeline的话，那我相信大部分经理都会很受用，还要感慨仿佛从他们身上看到了曾经的自己年轻时候的模样。

但是，是不是忽视了一个真相：对时间和流程的掌控是项目管理中非常重要的一个部分，而项目管理又是完成一个项目中的定海神针，而这最重要的工作是不是最应该由经理来承担？很多四大的经理似乎对自己的定位有一些舍本逐末。他们往往具有非常扎实的财务基本功，就是常说的“做技术出身”，所以总是认为应该在一个项目的最难点上发挥“经理”的作用，而他们眼里的“最难点”往往是财务问题本身定量、定性的技术判断等问题。因此，对时间的管控、提醒deadline、review status这些任务，渐渐变成了小朋友需要做的事情。

以我非常有限的个人经验来看，如果没有很多法定的deadline在不远处等着折磨项目组每个人的神经，如果没有面目狰狞的甲方火急火燎的催促，如果没有合伙人突然来了兴致临时问起，很多四大的项目都可以妥妥的超期，miss deadline！

在目前常见的事务所的小型项目的人员配置（一个合伙人，一个经理，一个senior，一个associate）下，项目管理这样的重任必须是要经理来担的。

To经理：不要让自己薄弱的项目管理能力带给小朋友焦虑。

三、是否可以负责任地评价和影响小朋友？

四大的经理大多有一个喜好，就是评论小朋友：谁谁谁干活很勤快，谁谁谁做事情太粗糙，谁谁谁思路非常清楚，谁谁谁工作态度很差，谁谁谁从来不OT，谁谁谁……而一年一度的小黑会简直就是满足这一喜好的盛宴。

我之所以没有做过调查就敢说“大多”，就是因为不爱评价小朋友的经理根本无法存活下来。因为不参与这场“八卦”的盛筵，你就没有办法知道哪个小朋友“好用”。而在四大，似乎很难找到一个经理可以内心强大到不在意项目组内的小朋友的构成和质量。这也就意味着，在四大，大家都默认，一个不给力的小朋友，是会严重影响项目的顺利进行的。这也就间接默认了，在项目过程中，经理对小朋友的指导和影响能力是非常有限的，至少不会扭转小朋友自带的基因。

这是正常的吗？

当经理在抱怨某个小朋友的缺点时，是否自己有反思过：1）这个缺点是在四大这一特定的工作体制下才称其为缺点，还是在任何工作场景中都是一个缺点？2）如果是后者，有没有去找他/她谈过这个问题？3）有没有积极地给出改变的方法和建议？4）在该缺陷是固有性格特征，无法或难以改变的情况下，是否可以为其寻找更适合他的项目或者为其建议更适合的发展路线？

一个成熟的管理者是需要有能力因人而异地分配工作，并且因人而异地指导工作的。而能够这样做的前提就是，不以经理自己做这件事情的标准/完美的标准/其他小朋友的标准来要求这个小朋友。

越是自身非常出色的管理者，越是容易发现下属在工作中的不足，这没问题。但是在四大，越是容易发现小朋友工作不足的经理，越是容易低估小朋友的价值，忽视他们已经做到的、做好的。

To经理：如果你足够好，在评判之前，可以先试着让他们变得和你一样（至少接近）好，如果还做不到，说明你也还不够好。

四、是否足够信任员工？

大部分工作过的人的都有共识，良性循环的工作关系是建立在互相信任之上的。很多管理类的文章也会介绍互相信任、互相展现信任的术与道。根据我在事务所几年的观察，要做到信任别人，首先要信任自己，也就是自信，这是不容易的。

如果你在四大工作过，你肯定听到过经理和小朋友之间类似如下的对话：

MIC：这个working paper是基于上次更新后的数据修改过的对吧？

Staff：是的，只是更新了数字，其他都没有变动。

MIC：那我就不再看一遍了哦？

Staff：哦。

MIC：应该没问题的哦？不需要我再看了吧？

Staff：……

虽然这只是四大繁忙工作中的非常微小的一个片断，但是这样的对话其实是非常不利于建立起经理和下属之间的信任关系的。

问题本身不在于经理是否应该检查员工的工作，因为复核员工的工作本来就是经理的职责，复核并且在复核中发现了员工的一些错误并向其指出，是正常的工作内容，并不会破坏员工之间的信任，也不会打击员工的自信。但是，上面的这位经理虽然行动上不再复核下属的工作了，但是言语中仍然表现出了对下属工作质量的怀疑和不确定，所以员工并不能感受到你对其工作质量的信任，相反可能让人感觉你只是想偷懒而已。

而且，对员工的不信任从根本上是对自己的不信任、对自己对员工能力的判断的不信任。经理确实需要控制工作质量，所以有责任去区分哪些工作需要重点复核，哪些需要简单复核，哪些不需要复核，这些都应基于经理的判断和经验的累积，而不是通过讯问员工和让员工向你拍胸脯来给经理保证和安心。如果对质量的控制和把握程度了然于胸，那不复核就不复核了呗，无需多此一句。

不过，这还不是最糟糕的情况，还有加强版的后续对话：

MIC：哎，算了，我还是再看一下吧……

Staff：哦……

不用再赘述其利弊了吧。没有信任，就没有生产力。如果长期在这样的模式下互动，员工会不会认为反正经理会看的，我就随便做做吧；或者觉得反正我做的再好，你也是不放心的，那还不如随便做做呢？

To经理：不仅要做到信任员工，更要做到让员工感受得到你是信任他们的。

那么，为什么四大有那么多经理，但是真正的好leader不多呢？我个人认为主要有两个原因。

一、四大的工作体制决定了经理无需为员工的选、任、留、用买单

四大的组织结构和项目工作制决定了四大经理对员工的选在选、任、留、用这四大主要的人员管理内容上，都几乎不需要其发挥个人作用，既不需要发挥个人能力，也不承担在这几个方面决策失误带来的后果。

选：四大的经理虽然会参与校园面试，但是对于是否录用候选人几乎没有决定权。即使可以参与讨论和决策，但是前一年参与面试招进公司的候选人，很大概率上也不会被分配到自己所在的项目组。所以，一方面经理在挑选人的时候，并不需要去特别考虑自己的工作习惯和team的风格，另一方面也就会造成四大招的人在很多方面具有一定的“同质性”，比如具有勤劳、靠谱、努力这些普适性的特征的人，不论分配到哪个组，都不会有经理说这是我不喜欢的类型。

任：同样的，经理手下的staff都是被统一分配和指派的，而不是经理自己选出来的，四大的经理几乎没有机会可以去体会选错一个人带来的无兵可用的后果，也几乎无法体会选对一个人的重要性。个性化到每一个项目、每一个team，经理不需要去判断和衡量这个员工是否适合、是否可以胜任。

留/用：在四大，经常听到一种说法：谁谁谁又被“逼”走了。走了一个staff、经理，马上会有另一个staff、经理接过他们手上的工作继续。大家都认为，员工被“逼”走，是因为工作太苦、项目太多、现在年轻人不够吃苦、firm的薪资没有市场竞争力、外面的诱惑太多等等。“逼”字常提，却鲜有经理因为一个爱将的离职而痛定思痛，重新审视自己的工作方式是不是有问题。我们绝不否认一个员工的离职有太多的内在的和外在的因素。但是，无一例外可以用“干的不开心”来总结，这和西方管理学常提的一句话有点互相呼应的味道，“People don’t leave the company,people leave the boss”。

二、经理的培养体系自带的基因

在四大，要从小朋友晋升为经理，需要个人勤劳刻苦，有忍耐力，有高效的执行力，这些都是衡量一个senior是否优秀的标准，也是能够成长为经理之前经历一番涅磐所必不可少的特质。但是，这些特质却未必是一个好leader所需要的能力。有的时候，帮助个人晋升为经理的特质，反而是影响个人成为一个好leader的特质。

这在很多公司都是如此，在四大尤其。四大的大部分经理，都是从毕业加入四大后一直在四大工作的。他们也是曾经的小朋友，他们做经理的方法沿袭于他们做小朋友时候所看到的经理的做法。虽然工作经验的累积和过去的能力给予了他们一个经理的title，一个leader的位置，但是如果继续延续做小朋友时候的工作方法和模式，就不一定能成长为一个好leader。

只要你入了这一行，肯定就看过不少文章教小朋友们怎么在四大做人、学习和成长的，但是很少看到文章手把手教怎么做经理的。任何人，都不是天然地可以成为一个好leader的，需要接受一定的训练和历练。然而，四大的工作体制和环境决定了从小朋友成长起来的经理很难有机会受到这样的训练，也很少有其他经理给他们树立这样的榜样。

我们大部分人都不是《欢乐颂》里的安迪，凭着自身的闪耀背景和漂亮脸蛋，就可以让同事和下属侧目和佩服。企业文化，其实就是靠每个中层领导的传递、身体力行。很多公司，包括四大都强调“以人为本”，关注员工的发展，让员工与公司一同成长。口号永远都是口号，口号变成企业文化，依靠每一个leader，尤其是中层的身体力行。

作为一个四大经理，保持自省的状态，提醒自己只是一个经理，并不一定是个好leader，可以让自己和小朋友都走得更远。

PS.写了很多经理的“不是”，这并不等于四大的问题全在经理、也不等于小朋友们已经完没有问题。这个以后再另谈。